提起科達，大家自然會想到邊程。業(yè)內(nèi)人士對他態(tài)度不一，甚至截然相反。

在競爭對手那里，老邊是 “行業(yè)公敵”；但在很多陶瓷企業(yè)老板那里，他們講，“科達和老邊幫了我們”。

競爭對手描述科達，有“科達已經(jīng)停止了創(chuàng)新”，“科達公司成本高，產(chǎn)品貴”等說法。

但陶瓷企業(yè)家們?nèi)缛~德林、梁桐燦、謝悅增等均最近一年內(nèi)齊齊購買科達股票。

科達和出口非洲最大的貿(mào)易商廣州森大集團牽手，3年內(nèi)在4個國家建了6條生產(chǎn)線，成為中國陶瓷走出去、迄今為止的大贏家。

為什么“圖紙出去了，主設(shè)計師也出去了”，科達卻一直屹立不倒？甚至2019年第一季度 “市場占有率達到歷史最高”？

這個成立了27年的企業(yè)，員工離職后“開了53家公司與科達競爭”，卻無一能夠復制其成功?？七_的核心競爭力到底是什么？5月6日-13日，《陶城報》記者與科達董事長邊程同行走訪了6個產(chǎn)區(qū)。6天時間，一天一個省，邊程及他的團隊展現(xiàn)了驚人的高強度、高效率運轉(zhuǎn)。

總結(jié)科達經(jīng)驗，老邊這位在業(yè)內(nèi)公認的、實話不給人留有余地的性情中人說——

 “2014年科達更名慶典那天，我們把所有離開科達后創(chuàng)業(yè)的人都請了回來。很多人過來敬酒，說要是早知道科達今天能這么成功，他們就不走了。我心里想，你們當年不走，也許科達的今天不是這個樣子。因為走的個個都是聰明人，誰也不愿做傻子?！?/p>

“我跟留下來的人說，是我這個大傻子帶著你們這群小傻子，才有了今天的科達?！?/p>

可以說，“壓機就是印鈔機”的年代催生了一大批國產(chǎn)裝備企業(yè)。然而到了今天，裝備企業(yè)能超過2億元規(guī)模的卻寥寥無幾——唯一曾對科達形成規(guī)模競爭壓力的恒力泰，也在2011年與科達合并成為了一家人。對待市場機會，邊程總結(jié)說，“誰先干，誰后干，沒所謂。”對待競爭，他則認為，“老大老二打架，遭殃的是全行業(yè)”。

本文將從科達發(fā)展歷程、經(jīng)營理念、團隊文化、供應(yīng)鏈管理及全球化經(jīng)營等角度解密科達。文章有點長，但如果耐心讀完，也許你會對科達及邊程有些了解。

一、經(jīng)營企業(yè)，要有傻子精神

“不是看誰聰明、誰有本事，一個團隊、一個公司有正確的文化才能贏?？七_是一個有傻子文化的公司，傻就是敢吃虧。”

“做生意是圖長遠，并非為了一時?？蛻粢膊簧?，其實當自己是傻子的人，才是真正的不傻；越覺得自己精明的人，越傻。因為這個社會誰都不傻?！?/p>

“108個骨干出走64人，出走的人開了50多家公司?！?/p>

“有個工廠老總打電話跟我說，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我告訴他，我們貴在品質(zhì)和服務(wù)?！?/p>

“如果說科達有什么成功秘笈的話，我們的技術(shù)和服務(wù)是最有價值的。這些人(基層員工)是我們最大的財富。”

——邊程

1、寧愿自己吃虧，也不能讓客戶吃虧

在科達總部大廳，常年放著一個宣傳架，上面印著“經(jīng)營企業(yè)，要有傻子精神”。

“吃虧是福，可能人人都聽過，卻不是誰都能做到”，邊程說，“多年來，科達遵守一個原則——如果簽錯了合同，也要干好；做不好的，賠也要賠到底，目的是讓人滿意，不能讓客戶吃虧。”

“德力泰成立初期虧了1500萬。一單新疆的生意簽合同回來干的時候發(fā)現(xiàn)算錯了，要虧本。那你干不干？在新疆那個地方做窯爐，天寒地凍一幫人賠本干，干完之后客戶極其滿意。雖然賠了錢，卻得到了企業(yè)的誠信?！?/p>

“科達壓機在2002年的時候出現(xiàn)過斷柱，我們那一年整個公司利潤才兩千多萬，為了修好那批壓機我們向客戶賠出去800多萬。”

正因為“敢吃虧”，科達收獲了很多客戶。

科達與森大的戰(zhàn)略合作，很多人都說“沒有想到”。追溯到合作的源頭，邊程也很坦率地說，有偶然也有必然，“說句不好聽的，也是憑著一股傻勁兒”。

森大，即廣東森大國際貿(mào)易有限公司，創(chuàng)立于2000年，是國內(nèi)最早進入非洲市場貿(mào)易公司之一，目前在非洲地區(qū)有3000多個銷售網(wǎng)點。2015年森大開始在非洲本地化生產(chǎn)陶瓷，當時打算來佛山采購設(shè)備?！八麄冊径级ê昧?，壓機和拋光機找我們買，其它的自己去配”，邊程說，“很多人跟森大講，科達是上市公司，很規(guī)范，成本高、管理費也高。如果買科達整線價格一定比自己分開買高?！?。

在森大總裁沈延昌下單前，邊程親自跟沈延昌見了一面，一個星期之內(nèi)給了森大整線報價。沈延昌沒想到，科達的整線報價比森大自己分開采購的總價還低了10%。

“幸好我們傻”，邊程說，“如果當時報價就想著多掙點錢的話，可以估量著報得跟森大自己采購差不多的價，讓沈延昌看到整線賣得不貴，只要他覺得劃算就可以。這樣科達可以多賺一點錢，但是，后邊的合作肯定就沒有了”。

邊程不知道，沈延昌在選擇合作伙伴之前，也對他經(jīng)過一番了解。“我跟科達合資之前，我還去專門了解了一下老邊是什么樣的人、盧勤是什么性格的。那個圈很小，他兩個人名氣夠大，我一下就了解出來了。一了解出來，我就知道這企業(yè)不會差了。我想，盧勤為什么讓老邊做董事長，那是肯定是有原因的。”

沈延昌也不掩飾他的心情?！拔覀兏七_合作這么好，原因是什么？最重要一條是雙方的誠信度。大家都知道彼此是什么人品，就這么簡單，然后合作的成功率就高。你要是去選一個合作伙伴跟你成天打架，老占你便宜的，那你很麻煩。所以我碰上老邊和科達很開心，非常滿意，真是雙贏。”

2016年2月，科達與森大簽訂了合資在非洲建廠的協(xié)議。同年3月項目動工，11月項目投產(chǎn)，半年后的2017年5月，雙方又共同簽訂了肯尼亞二期項目的合作協(xié)議。到目前為止，雙方已共同在非洲肯尼亞、加納、坦桑尼亞、塞內(nèi)加爾等地建了4個陶瓷廠，合計年產(chǎn)能超過7000萬平方米。

“傻子精神”等本質(zhì)，就是客戶至上，講誠信。

2、 做生意是圖長遠，并非只為一時

如果總結(jié)科達的發(fā)展，有一個很有意思的現(xiàn)象：在很多新興產(chǎn)區(qū)，包括國內(nèi)的夾江、法庫，賺到第一桶金的都不是科達；甚至今天出口市場做得相當好的印度，科達也不是最早瓜分紅利的那一批。

以夾江為例。早期四川夾江產(chǎn)能擴張迅猛，科達一個月就做了44條窯的報價,當時有幾十家窯爐公司競爭，由于價格競爭、付款條件等等，科達實際只做了2條窯。邊程說，“窯爐是最要良心的設(shè)備。窯爐公司沒有接不了的窯，什么價位其實都能接，但接完之后，往往便宜的窯爐公司要賺錢就意味著偷工減料?！?/p>

“像在當年夾江的環(huán)境下，正經(jīng)有良心的窯爐公司，很難存活的。一切需要時間來沉淀，要等客戶慢慢意識到，科達是寧可少賺錢也不會偷工減料的窯爐公司。實在價格不合適的話我們就寧可不做。”

據(jù)邊程透露，其實，2000年他主張科達開展窯爐業(yè)務(wù)時，時任董事長盧勤是反對的。盧勤學熱工出身，是個窯爐專家，他反對的理由很簡單——做窯爐，有良心就掙不著錢，想掙錢就不能有良心。但從科達的發(fā)展角度來看，邊程認為窯爐必須得做。因為壓機是心臟，窯爐是軀體。如果做不了窯爐，在行業(yè)的江湖地位上難成陶機老大。于是，邊程決心：科達要做窯爐，還要做貨真價實的窯爐。

邊程感慨說，“這些年，那些整天想著偷工減料、沒有商業(yè)道德的窯爐公司，已經(jīng)逐漸失去了市場，那些只想整天買爛窯的、整天追求價格便宜的廠家也幾乎倒下了。最后，好的設(shè)備公司對準了好的客戶，好的陶瓷廠擁有好的設(shè)備，都一一留了下來?！?/p>

3、留下的傻子們成了真正的骨干，他們讓科達屹立不倒

2000年，36歲的邊程到科達擔任總經(jīng)理。此時，科達總資產(chǎn)約1.24億元，正準備上市。據(jù)邊程回憶，科達在上市前做了股權(quán)激勵，給108個骨干都送了股票。然而到2009年上述科達股票可以兌現(xiàn)時，108個骨干只剩下了44個，超過一半的人都已經(jīng)離開了科達。

伴隨著人才出走，另一個麻煩也隨之出現(xiàn)。技術(shù)人員離開了，圖紙也跟著出去了。邊程回憶，“有個工廠老總打電話跟我說，你們圖紙都一樣，連外觀顏色都一模一樣，憑什么你賣得比人家貴15%？ 我就說，奔馳一臺150萬，桑塔納一臺15萬，差10倍。你認為奔馳掙了135萬嗎？不可能的嘛，機械好壞就有成本的差異，我的東西好就有這個成本。后來用了其他廠家設(shè)備的企業(yè)半年多用電費和維修費遠遠大于與我們設(shè)備的差價?！?/p>

事實證明，性價比好的設(shè)備，自然得到客戶的青睞。2001年，科達拋光線在國內(nèi)市場的占有率約54%，那一年科達賣了62臺/套拋光線。18年后的2018年，科達拋光機銷售量為217套，市場占有率超過70%。

邊程表示：“對科達而言，不是說技術(shù)有多牛，我們各產(chǎn)區(qū)技術(shù)服務(wù)人員是最核心的價值所在?！?/p>

中國制造型企業(yè)，尤其是裝備性企業(yè)發(fā)展，都有一個從技術(shù)創(chuàng)新到建立高效服務(wù)體系的過程。和華為當年走向非洲一樣的經(jīng)歷，科達人也有相似的艱辛歷程。成立之初，科達的技術(shù)服務(wù)隊伍大約有一百來人，為了做好服務(wù)，這支隊伍從佛山奔赴全國各大產(chǎn)區(qū)。一批又一批的科達基層員工奔赴全國作戰(zhàn)，像釘子一樣釘在目標市場。

近年來科達加大了對第三世界國家的出口，技術(shù)服務(wù)隊伍又遠離祖國，去到一些人生地不熟的艱苦地方，為那些國家的企業(yè)服務(wù)。

“科達這批技術(shù)服務(wù)人員，一去外產(chǎn)區(qū)就是三五個月，常年不回家。好多人后來都離婚了”，邊程感慨地說，“做服務(wù)的，就這么殘酷。我們最早叫‘保姆式服務(wù)’。說24小時服務(wù)，真的就是24個小時，很多時候半夜一個電話就去了”。他笑著說，“自己當年也是真瘋狂，經(jīng)常深夜一兩點給員工打電話，等于是電話查崗，不接電話的，第二天就臭罵一頓”。

邊程講了一個故事。 

“我們有個員工去最危險的地方是戰(zhàn)時的敘利亞，在去客戶工廠的路上，有10個檢查站，其中一個檢查站就發(fā)生了汽車炸彈爆炸襲擊，他當時在客戶工廠，爆炸發(fā)生在離開工廠只有幾公里的距離。他開玩笑的說，這么恐怖的地方我都去了，以后就沒有不能去的地方了。這個員工和他的同事們還去過東南亞、印度、孟加拉、土耳其和非洲的埃塞俄比亞。只要有科達設(shè)備的地方，都留下了他們足跡。這個員工從車間工人做起，一直做到海外維修工程師，自學的英語能和世界上任何國家的人溝通。在2017年企業(yè)表彰會上，我才知道這個十幾年默默地在世界上最艱苦地方做一線技術(shù)服務(wù)的員工是我們前任董事長盧勤的外甥。”

“科達的服務(wù)在海外可以稱得上NO.1，雖然由于工業(yè)基礎(chǔ)因素，科達設(shè)備與薩克米等競爭對手相比會存在一些不足，但是優(yōu)秀的服務(wù)彌補了這些不足，也贏得了客戶的長期信賴?！?/p>

2002年科達成功上市時，國內(nèi)已形成華南、華北、華東、西南、山東五大銷售服務(wù)中心，基本覆蓋了全國的主要陶瓷產(chǎn)區(qū)。

科達在上海證券交易所掛牌上市

從2002年上市到現(xiàn)在，科達已經(jīng)成為一個在陶瓷裝備行業(yè)產(chǎn)品配套齊全，供應(yīng)鏈質(zhì)量穩(wěn)定，銷售服務(wù)體系完備的制造服務(wù)型企業(yè)，為陶瓷行業(yè)國內(nèi)外三千多家企業(yè)提供整線和配套服務(wù)。

邊程的“傻子文化”聚集了這樣一群“傻子員工”，這是那些離開“科達”的聰明人做不到的，這也是科達屹立不倒的核心。

二、勝利是熬出來的

 “談到科達發(fā)展的幾個階段，很明顯，上市之前是一個階段。2002年以前，產(chǎn)品也就磨邊機、拋光線，銷售2個來億，就上市了。2007年科達壓機有利潤，窯爐也做了，銷售過了10個億。到了2011年合并力泰又是一個階段，變成大概2倍市場占有額。”

“2010年科達加恒力泰一共賣了1200臺壓機，平均一臺壓機一天產(chǎn)量5000平方米算， 2010年陶瓷產(chǎn)能就增加了18億平方米的產(chǎn)能?！?/p>

“做壓機，科達不是最早的，當年也有比恒力泰賣得更好的。但只有我們兩家堅持下來。十幾個做壓機的同行，現(xiàn)在只剩兩家。這里面什么道理呢？說明誰先干、誰后干，沒所謂。誰能堅持到最后，誰就贏了?！?/span>

——邊程

27年的時間，科達從一個五金機械廠成為中國乃至世界建陶機械裝備行業(yè)的龍頭企業(yè)；營業(yè)收入發(fā)展到2018年的60多億；產(chǎn)品從單一的拋光線發(fā)展到拋光線、壓機、窯爐等整線裝備；業(yè)務(wù)從單一的陶瓷機械設(shè)備，到融資租賃配套服務(wù)，再到海外延伸到了瓷磚生產(chǎn)。

科達前身佛山市城區(qū)科達五金機械廠成立

1999年時科達的拋光機銷量僅25臺，國內(nèi)市場占有率約33%；科達壓機直到2001年時，才賣出5臺。到了2018年，科達的拋光機銷量為217臺，市場占有率超過70%；壓機銷量為396臺，與恒力泰加起來市場占有率達90%以上。

1、大浪淘沙，剩者為王

在瓷磚做出來就不愁賣的年代，裝備企業(yè)也在旺盛的市場需求帶動下迅速成長，當時國產(chǎn)陶機以其性價比優(yōu)勢逐漸成為市場主流，今天，進口裝備在中國的市場份額加起來不到10%。

據(jù)統(tǒng)計，1985年國內(nèi)建陶裝備業(yè)的年銷售額約為3億元，到2000年增加到約22億元；2007年中國建陶機械市場容量約77億元；2010年突破100億元；2013年增長到146億元。與此相應(yīng)，2002年中國約有100多家建筑陶瓷技術(shù)裝備生產(chǎn)企業(yè)，2016年時增長到200多家。但在這個過程中，一個又一個企業(yè)誕生、風光幾年后往往又沉寂了下去，常青樹并不多。

以壓機為例。1999年中國進口壓機總量為280臺， 2000年進口壓機總量為268臺，但目前國產(chǎn)壓機的市場占有率已經(jīng)超過95%。早期國產(chǎn)壓機企業(yè)有15-20家，包括：五菱、海源、南方（福建）、力達（福建）、唐山輕機、捷成工、景德鎮(zhèn)陶瓷機械廠、力源、東方電機（四川）、振發(fā)（浙江）等，今天市場上基本僅剩科達與恒力泰兩家。

但科達和恒力泰并不是一路領(lǐng)先的企業(yè)?？七_壓機起步晚于海源、力泰。1999年，海源的壓機銷量已突破60臺，但這一年科達才開始研發(fā)壓機。2000年科達壓機只賣出5臺，2001年也只賣出11臺。

2010年左右，壓機行業(yè)到了競爭的關(guān)鍵時期?？七_和恒力泰紛紛抓住了機會。2011年，科達、恒力泰分別銷售壓機銷量500臺、700臺。從此開始科達，恒力泰合計國內(nèi)市場占有率超過90%。

 “這里面什么道理呢？說明誰先干、誰后干，沒所謂。誰能堅持到最后，誰就贏了。”

邊程用了一個字：熬。

據(jù)悉，恒力泰和科達做壓機都虧損了8-10年。恒力泰總經(jīng)理楊學先回憶，“1986年時力泰開始定向研發(fā)壓機，1989年產(chǎn)品通過鑒定，推向市場，但也一直虧損，直到1996才實現(xiàn)盈利。為什么1996年才能盈利？因為量上來了，質(zhì)量也穩(wěn)定了，那年力泰賣了30臺600噸的壓機?！?/p>

科達是“1999年第一次接觸壓機，2006年對機型進行改進，2007年才開始有利潤，整整熬了八年?！边叧陶f，“到了2007年科達壓機賣了98臺，那時候開始科達壓機才盈利?！?/p>

2、從斗爭到雙贏

雖然早在2000年時，邊程就和時任力泰董事長嚴國興商量，都認為早晚有一天得合并，否則誰都不會好。但說歸說，市場上打還是照打。

“2005年，因壓機出現(xiàn)結(jié)構(gòu)問題，科達首次遭遇凈利潤同比下降的局面?？七_壓機正處失利的情況下?！?楊學先說，“我們的壓機市場供不應(yīng)求。我知道科達一定會改進了機型與我們在未來競爭?！?/p>

如他所料，2007年科達壓機賣了200多臺，轉(zhuǎn)危為安。當年科達成功突破10億營收大關(guān)，全年營收12.63億，增長35.63%；凈利潤0.94億，增長99.61%。

到了2010年，科達、恒力泰之間的“戰(zhàn)役”可謂全面打響。供應(yīng)商之戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，雙方斗智斗勇，一方面想方設(shè)法尋找供應(yīng)商，一方面降價把毛利率壓到最低。

“那個時候不是找市場，是找供應(yīng)商。產(chǎn)量跟不上了。天天開會，那時候我不敢回辦公室上班”，楊學先說。

邊程解釋說，“按照每臺壓機平均需要鑄鋼件60噸計算，2010年科達、恒力泰的壓機銷量合計1200臺，需要鑄鋼大約7萬多噸，而一般的鑄鋼廠產(chǎn)能僅在一兩萬噸左右，我們兩家把全國鑄鋼廠都找出來了?！?/p>

“雖然市場供不應(yīng)求，但為了競爭，雙方都將壓機的毛利率壓到了最低。那時我們兩家毛利都低于10%。就等于虧了。連科達、恒力泰都在虧損，那整個行業(yè)就更不用掙錢了。”于是，邊程再次找到恒力泰，說：“咱們合吧，不合早晚出事。”

 “我經(jīng)常跟客戶說，一臺壓機假如給我們賺10萬塊錢，你定幾臺壓機也就多幾十萬，我們一年賣幾百臺壓機，不就幾千萬嗎？我這幾千萬的利潤就可以繼續(xù)活著，再開發(fā)新技術(shù)，再為你服務(wù)。上游裝備企業(yè)的惡性競爭將導致裝備行業(yè)的失控，最終危及整個建陶行業(yè)的發(fā)展。我們活著有兩個意義，一是長期為你們服務(wù)；第二促進建陶行業(yè)的發(fā)展。我要開發(fā)新東西。我們必須得到良性循環(huán)。”邊程說。

2011年5月，科達與恒力泰簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議書，科達以4億元的價格購買恒力泰33位股東51%股權(quán)。恒力泰成為科達子公司。兩家企業(yè)合并時曾向客戶承諾“科達力泰合并后，我們不會聯(lián)合起來漲價，但也不會再降價?！焙喜⒑蟮?年內(nèi)，恒力泰的年凈利潤也從8000多萬，最高攀升到2億元。

今天的科達和恒力泰，依舊是兩個獨立運營的品牌，相互競爭，也是相互促進發(fā)展。

三、敢向自己開刀

“工業(yè)客戶不同于普通消費者。消費者買東西講究一個‘值’字，‘值’是一個無形的感覺，只要消費者買得舒服就會掏錢。但工業(yè)客戶是買工業(yè)設(shè)備的，他能算出的成本，只要一招標，無論關(guān)系多好，設(shè)備賣貴一點，他完全可以甩頭就走?！?/p>

“沒必要賣貴，不要想著能宰一個就算一個，宰一堆就算一堆。這樣以后沒客戶了，就這么個道理?！?/p>

“供應(yīng)商給我們的價格比給別人的平均低5-8個點，所以我們利潤一共也就5、6個點，所以實際上是供應(yīng)商讓我們掙的錢?！?/p>

1、優(yōu)化供應(yīng)鏈：邊程邁的一個坎

2006年前三季度，科達的利潤不足2000萬。盧勤前后找邊程談話4次，要求他嚴抓采購成本。邊程第一反應(yīng)是“有什么好抓？”

他說，當時他覺得，供應(yīng)商都是招標的，成本基本固定在那里了， “節(jié)流”沒用，主要得“開源”，當時他的解決方案是通過提高出口利潤和開發(fā)新產(chǎn)品兩個方式，為公司尋求更大的利潤增長點。

邊程的看法在2006年下半年去了趟印度后發(fā)生了轉(zhuǎn)變。通過在印度半個月時間的考察，邊程發(fā)現(xiàn)，薩克米的產(chǎn)品在印度和科達的價格差不多。邊程開始反思，“連薩克米都賣不貴，科達提價也就很難。反過來想就是科達的成本有問題了，如果再不抓成本就死定了”。

邊程回國后就開始大刀闊斧優(yōu)化供應(yīng)鏈。

“找了一幫供應(yīng)商集中開會，給他們提要求、談條件，說清楚，把量給他們，但是他們要保證品質(zhì)，同時要把價格降下來。”

邊程回憶說，“當年做科達外協(xié)加工的就有80多個廠。第一步就是把80多個外協(xié)壓到20個以內(nèi)，讓留下來合作的企業(yè)在有量、能掙錢的基礎(chǔ)上把價格降下來。一星期內(nèi)，成效顯著，外協(xié)平均降低了8個點的成本?！?/p>

降低采購成本最典型的例子，在變頻器。“13個電氣工程師，選了13個品牌“，邊程說，“好家伙，公司的變頻器供應(yīng)商竟然就有13個。我一看不行，必須用統(tǒng)一品牌，沒這么玩的”。剛好，當時日本工業(yè)變頻器龍頭“安川”變頻器主動找上門來，說希望進入陶瓷行業(yè)，還可以給科達一個相對好的價格，邊程考查便決定統(tǒng)一更換用安川變頻器。

這個決定引來很大的反對意見——反對者不是客戶，而是來自科達內(nèi)部。一部分是電氣工程師，另一部分則是銷售人員。他們反對說，松下和三菱是日本民用變頻器領(lǐng)導品牌，客戶都比較認可其品質(zhì)，甚至還有人傳，“邊程為了降成本，連質(zhì)量都放棄了?！?/p>

邊程親自去臺灣摸底調(diào)查，確定安川變頻器的品質(zhì)在工業(yè)領(lǐng)域比松下和三菱更穩(wěn)定后，決定選用安川為科達變頻器供應(yīng)商。更換安川變頻器后，僅變頻器這項成本又節(jié)省了20%。

邊程把優(yōu)化供應(yīng)鏈這件事看作他職業(yè)生涯的一道坎?，F(xiàn)在回首起來，如果當年不是下決心排除固有思維，克服管理慣性，從上到下整個運作體系下決心向自己開刀，后果將不堪設(shè)想。事實上，開刀之后，科達成功管控好了采購及外協(xié)。

自2006年開始，科達每年定期都召開一次“供應(yīng)商大會”，答謝上游合作伙伴。邊程說：“由于我們在行業(yè)地位、采購規(guī)模及付款條件等方面的優(yōu)勢，我們會拿到較其他競爭對手更為優(yōu)惠的采購價格，再加上我們堅持不賣貴的原則。而競爭對手為了拿到訂單通常要比我們的價格低10%-15%。這樣的價格要想賺錢，用的是什么材料可想而知了。所以說就算出去的技術(shù)人員用了我們的圖紙做出表面一樣的東西，內(nèi)質(zhì)卻大不一樣?！?/p>

多年來，由于科達在陶瓷裝備市場份額越來越大，供應(yīng)鏈上的廠家也隨之水漲船高。十多年前向自己開的這一刀得到了市場的認可，結(jié)出了豐碩的成果：設(shè)備客戶得到了性價比高的設(shè)備和服務(wù)?？七_從優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈上取得合理回報。供應(yīng)商從科達的規(guī)模采購中獲得發(fā)展壯大。——實實在在的“三贏”結(jié)果。

四、科達是陶瓷行業(yè)奶大的孩子

27年時間，科達從一個五金機械廠成為中國乃至世界建陶機械裝備行業(yè)的龍頭企業(yè)，營業(yè)收入發(fā)展到2018年的60多億，產(chǎn)品從單一的拋光線發(fā)展到原材料設(shè)備、壓機、密爐、噴墨打印、拋磨生產(chǎn)線、自動包裝等配套齊備的整線裝備；業(yè)務(wù)從單一的陶機設(shè)備到融資租賃配套；市場從單一國內(nèi)市場發(fā)展到全球化布局……科達一步一個腳印走了出來。

2003年，為了打破布料技術(shù)被外國壟斷的局面，科達提出革命性的布料技術(shù)新思維——魔術(shù)師布料系統(tǒng)。在研發(fā)過程中，行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)劃出共用車間和壓機，配備專門的團隊配合使魔術(shù)師布料系統(tǒng)在短時間內(nèi)研發(fā)成功并迅速推向市場，打破了國外設(shè)備一統(tǒng)天下的格局。

2004年，意大利陶瓷薄板在博洛尼亞展上引起哄動，如何發(fā)展中國自己的薄板裝備也提到了科達的議事日程。同樣是行業(yè)的龍頭企業(yè)給了科達機會，投入巨大資源與科達一道共同研發(fā)、探討、改進、提升中國自己的薄板裝備。今天，中國的薄板技術(shù)已在全球陶瓷行業(yè)占有一席之地，但當初如果沒有陶瓷企業(yè)的鼎力支持，中國薄板技術(shù)將要走多長的路才能修成正果是無法想象的。

從超潔亮—納米防污液到智能自動磨邊機，從大產(chǎn)量拋光線到30000噸以上大壓機，從大型連續(xù)球磨機到發(fā)泡陶瓷生產(chǎn)線，科達少不了陶瓷企業(yè)的全力支持。更難能可貴的是，當科達的產(chǎn)品有問題的時候，陶瓷企業(yè)都真心實意地幫助科達查找原因，提供改進建議，使其技術(shù)和質(zhì)量得以完善和提升。

事實上，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開天時、地利、人和?？七_的發(fā)展歷程，從天時來說：得益于國家改革開放的歷史機遇。地利方面，佛山是珠三角的制造業(yè)強市，更是建材特別是建筑陶瓷的世界級制造基地，產(chǎn)業(yè)鏈完備，市場號召力大。而人和方面，科達是商業(yè)道德贏得了大多數(shù)陶瓷行業(yè)企業(yè)家的認同?？梢哉f，人和是科達能在陶瓷機械企業(yè)林立中殺出一條血路的法寶之一。如果不是每一次的技術(shù)創(chuàng)新都有陶瓷企業(yè)的資源支持，如果不是陶瓷企業(yè)在國外設(shè)備一統(tǒng)天下的情形下對科達設(shè)備的充分信任；如果不是科達每一次的技術(shù)失誤能得到陶瓷企業(yè)的理解和包容…科達不可能有今天的龍頭企業(yè)地位。所以，每一次談及科達發(fā)展話題，邊程都很感恩地說，“科達是陶瓷行業(yè)奶大的孩子”。

五、立足全球看科達

“要請保鏢，一定要給他（指沈延昌，科達非洲工廠業(yè)務(wù)主要負責人）請2個保鏢。他在非洲很辛苦，不要有什么事。我說的時候眼淚都快下來了”

——邊程

“邊總說給我請保鏢，說他眼淚都要流出來，我信。有些人這么說不一定是真心，但邊總他就是這么想的，他就是這么個人，我很了解”

——沈延昌

2018年，科達實現(xiàn)海外營業(yè)收入22.56億元，同比2017年增長10.46%，其中，建筑陶瓷業(yè)務(wù)實現(xiàn)營業(yè)收入 8.08 億元，同比增長 870.59%，主要是肯尼亞、加納、坦桑尼亞項目貢獻的。陶機設(shè)備方面，科達已在印度設(shè)了子公司、建了生產(chǎn)基地。

科達的國際化要從1999年算起。

“1999年，我們?nèi)ダ锩啄釁⒄?，鷹牌去了博洛尼亞展參展。我們租?9㎡的展位，拉了一節(jié)拋光機參展”。

現(xiàn)在，科達正從國際化到全球化的邁進階段。所謂國際化，按邊程的理解，是指“立足自己看全球，在中國生產(chǎn)成品，然后把產(chǎn)品出口到國外”。而全球化，則是“立足全球看自己，是配置全球資源，買全球，賣全球”。

據(jù)分析，意大利陶機行業(yè)內(nèi)銷占15%、出口占85%。華為作為跨國企業(yè)，70%都是出口。邊程表示，科達今年的外銷份額約60%，接下來很有可能達70%，在這個結(jié)構(gòu)之下，科達不可能只靠著以往“國際化”的出差模式。

“中國人走向世界，總覺得根要留在中國。其實，要打造成一個真正全球化的公司，應(yīng)該按照全球化的布局來操作，因地制宜地整合材料、技術(shù)、人才等各種資源，哪里有優(yōu)勢就用哪里的資源。否則服務(wù)網(wǎng)絡(luò)跟不上，就會導致中國的產(chǎn)品在國外總是賣得少，這樣永遠都不可能真正全球化競爭?！边叧陶f。

意大利時間2018年9月26日，科達與意大利唯高公司簽約，以約 1680 萬歐元（折合人民幣約1.36億）的價格向意大利 WITALY SRL購買其持有的意大利 I.C.F. & WELKO S.P.A.60%的股權(quán)。唯高的業(yè)務(wù)與科達的核心業(yè)務(wù)高度吻合，本次收購是科達全球化的一個新嘗試，也是中國陶瓷并購意大利同行的第一案。

唯高將是科達布局歐洲市場的一個支點，它將撬動了未來科達東西方制式的新構(gòu)想。據(jù)了解，收購完成后，科達會把唯高的意大利制式和設(shè)計嫁接過來，科達的設(shè)計、技術(shù)、制造將出現(xiàn)中國和歐洲兩個制式組合。

其中，“中國制式”作為勞動密集型國家的最佳選擇，主要是向非洲、印度等國家輸出。歐洲制式，指的是以意大利為中心，設(shè)計師、銷售人員、技術(shù)人員全部本土化，主要針對歐洲市場。

“未來，科達是根據(jù)不同的市場需求，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。比如設(shè)計有意大利設(shè)計、中國設(shè)計和中意聯(lián)合設(shè)計，設(shè)備制造也有中國制造、意大利制造和中意聯(lián)合制造幾種模式。中國市場走向高端制造可能需要用到高度自動化化設(shè)備，科達可以提供純粹的意大利制式，且可能比原來的意大利制式更適合本地的操作習慣、更具有性價比。”

根據(jù)這個路徑往下走，科達將成全球生產(chǎn)的科達，服務(wù)全球的科達。

六、行業(yè)的科達

邊程1998年進入科達，第一個任務(wù)就是促成科達上市。2017年11月，佛山陶瓷行業(yè)協(xié)會舉辦了上市經(jīng)驗分享會，邊程分享了三點IPO經(jīng)驗：

1、原始股份的合法性、稅收等方面必須守住底線；

2、絕對要依法辦事，做民營企業(yè)應(yīng)該以做事為主，如果一味地強調(diào)賺錢發(fā)財上市，把發(fā)財當作目的，為了上市，什么便宜都想要，很麻煩；

3、做企業(yè)做到最后應(yīng)該是做人。厚道才能厚報，企業(yè)能做得多大，得看你的人品有多高。

2018年以來，科達的股東發(fā)生了比較引人關(guān)注的變更。

2018年10月-2019 年2月，宏宇集團董事長梁桐燦通過集中競價交易的方式增持科達潔能股份，合計持有持股比例達到5%。

今年4月10日，科達向梁桐燦(宏宇集團董事長)、葉盛投資(法定代表人：葉德林)、謝悅增(馬可波羅大股東)、順德源航(私募基金)共4名特定對象，通過非公開發(fā)行股票方式募集總額不超過148,800萬元資金，4人認購金額占募集資金總額的比例分別為68.42%、16.80%、13.44%、1.34%。

行業(yè)大佬的入局，讓科達成為了“行業(yè)的科達”。

分析認為，本次科達發(fā)行募集資金，除了優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、為公司主營業(yè)務(wù)發(fā)展提供資金支持外，對促進陶瓷行業(yè)的發(fā)展也極具意義。因為梁桐燦、葉德林、謝悅增3名特定募集對象都來自于科達的下游，相當于讓陶瓷廠家成為供應(yīng)商的股東，有利于供求對接，對科達裝備制造的創(chuàng)新提升，技術(shù)成果的有效轉(zhuǎn)化都有幫助作用。

邊程說“承蒙大佬們厚愛，必當不負行業(yè)重托，躹躬盡瘁，死而后已！科達將成為行業(yè)發(fā)展的共用平臺，吃水不忘挖井人，抱著一顆感恩的心，為行業(yè)的發(fā)展盡心盡力！” 

文章來源于【陶城報】